商业地产的发展与城市化进程息息相关，它的繁荣是城市竞争力的重要标志。国内商业地产经历十几年的爆发式增长后，开始步入存量时代。
经济增速放缓加上电商的冲击，商业空置及运营价值缺失的问题逐渐暴露出来，存量商业的运营管理越发受到开发企业所重视。商业地产运营管理优化研究的目的是为了提高企业创造价值的效力，增强企业的竞争优势。
一.中房集团商业地产运营管理现状
为配合中交房地产板块的业务重组，2015年中房集团将上市公司中房地产划转至中交房地产集团，成立了中交地产股份有限公司，之后承接了无法装入上市公司的房地产公司中交置业以及非房地产公司的中交实业、中交物业。
在整合过程中，中房集团的定位由开始的财富管理和运营平台过渡到目前的土地一级整理、商品房开发、财富经营和物业运营管理服务平台。
依托中交集团全产业链的优势，中房集团这几年一直谋求业务转型重新发展，在不构成同业竞争的前提下，将集团打造成具备全产业链和价值链竞争优势的综合开发集团，与上市公司中交地产股份协同发展。
中房集团总部作为投资和战略中心，负责整体发展战略和项目拓展的实施，各项目公司则是业务执行主体和利润中心，总部对项目公司的管控采取价值链管控模式。
围绕房地产业上下游，中房集团总部共设置业务部门16个。其中跟商业地产经营业务直接相关的部门有投资管理部、财务资金部、运营管理部、项目管理部、营销设计部、成本合约部、财富管理部，其余部门为服务和监督部门。
二.基于价值链中房集团商业地产问题分析
中房集团主业一直从事住宅开发为主，集团总部未单设商业项目的管理部门，商业地产业务归口管理为营销设计部，对商业和住宅业务共同管理。商业项目的定位、设计、营销策划等关键业务由总部和项目公司分级负责。
营销设计部共配置人员6人，其中部门经理1人，高级经理2人，业务经理2人，业务员1人，人员配置不足，因为项目分布在全国各地，难以实施精细化管理。
中房集团商业产品有集中商业、沿街底商和风情商业街，与竞品相比缺乏特色。在业态分布上，11个项目商业总规划面积110万㎡，其中集中商业42万㎡，沿街底商26万㎡、公寓13万㎡、写字楼13万㎡、商业街11万㎡，其它业态5万㎡。
商业推广案名和形象设计由各项目单独策划，标准各一，品牌辨识度不高，产品竞争力不强，缺乏引领市场的明星产品。
目前国内一线商业地产商都拥有很高知名度的商业产品线，依靠住宅、商业、办公、酒店等综合开发打造自属商业品牌，如万达广场，华润万象城、凯德广场等，实现标准化复制，产品价值提升。中房集团商业地产的产品标准化则刚起步，与标杆企业仍存在较大差距。
三.运营管理优化保障措施
价值链管理过程，就是分析企业经营活动，剔除不创造价值的环节，构建创造更高效益的环节，进而形成的价值逻辑，实现价值链上的多方共赢。
为匹配价值链需求，需要进行组织再造，确保组织机构与价值链相适应。中房集团商业价值链优化需要适应型组织作保障，不断优化组织体系，完善公司治理，建立监督控制机制，提升业务指导能力。
商业地产价值链呈现两头高中间低的特点，价值链后端的运营管理是商业地产价值实现的动力之源，直接关系到项目的成败，商业项目建得好不代表成功。
只有经营好才算成功，运营管理是商业地产价值的最终实现者，它重点在于提升商家的经营业绩，进而提升项目的品牌价值，获取持续经营的商业价值。
因此中房集团要从战略上改变过去只重视开发和销售，忽视项目后期经营管理的管理模式，重新明确战略定位，建立商业地产开发、运营并重的经营格局，把运营管理打造成企业核心的竞争力，实现商业的可持续发展。
要基于风险承受能力和价值取向选择合适的运营模式，科学制定整体出租或租售结合的营销策略。对社区配套的小型商街可以采取散售的方式，确保对外销售的业态实现物理分隔，不能相互影响，快速实现现金回流。
对中型的商业街采取整体持有和租售结合的方式，合理分割空间，控制租售比例，在人流集中位置开设主力店，以便形象展现。区域型的大型商业地产，为避免散售导致经营权丧失，由开发商整体持有产权，交由商业管理公司统一运营。